Значение партнерства

Главная отличительная характеристика организации, оказывающей профессиональные услуги, с точки зрения организационного типа – это потребность в найме тех профессионалов, которые с течением времени и развитием навыков могут стать совладельцами или партнерами. Профессионалы жаждут карьеры, а не работы.

Обычное стремление фирмы представить себя элитной организацией заключается в желании ужесточить эту систему. Обычно организации, оказывающие профессиональные услуги, преподносят себя так, словно могут позволить себе иметь дело только с элитой, т. е. партнерами. В таких организациях нет места тем, кто не преуспел в обретении всего спектра «партнерских навыков». Но все чаще и чаще организации начинают сомневаться в адекватности такого подхода.

Они борются сами с собой, принимая решения относительно претендентов на занятие должности партнера, которые могут и не отвечать всем необходимым для этой должности критериям, но представляют реальный интерес и выгоду для организации. Они не хотят терять таких людей и все чаще и чаще задаются вопросом: «Как удержать этих людей, не делая их партнерами? Может быть, стоит ввести новые позиции или должности, например “принципал”, для подобных ситуаций?»

Отказ от продвижения на партнерские позиции олицетворяет второстепенный статус кандидата.

Внешний статус и признание. Профессионалы стараются добиться признания не ттолько внутри организации, но и вне ее. Один профессионал так рассказывал о своем восприятии статуса:

В этих ситуациях важна сама должность партнера, а не ее сущность. Примечательно, что этот список отдельных (или, по крайней мере, отделяемых) преимуществ связан с одним-единственным решением. Если вы стали партнером, в большинстве организаций вы получите все эти привилегии. Если вас сместили с этой должности, вы потеряете тоже все. На мой взгляд, это похоже на тупой инструмент, который используют для распределения премиальных: ничего не прощающая система, не позволяющая сделать хоть сколько-нибудь значимого отступления от установленных правил. Но мир не состоит из двух типов людей: партнеры и непартнеры. Это все лишь должности.

Все это наталкивает на мысль о целесообразности разделения этих привилегий, не рассматривая их как одно решение. Это вполне выполнимо. Не существует причин, по которым равноценное участие в сделках должно называться партнерством. На самом деле существует множество организаций, внедривших (посредством использования принципов партнерства) практику равноценного участия в делах для специалистов, статус которых ниже партнерского, увеличивая тем самым количество участвующих в достижении успеха организации людей. Даже уровень дохода может быть отделен от партнерства. В некоторых организациях продуктивно работающий сотрудник может зарабатывать больше, чем не очень продуктивно работающий партнер.

Эта схема может быть использована и другими фирмами. Таким же образом можно отделить факт продолжительного пребывания в должности от партнерства как такового. Специалист может быть принят на работу без гарантии получения статуса партнера, да и партнерство во многих организациях уже не является следствием продолжительного пребывания в должности. Кроме того, если партнер перестает соответствовать профессиональным стандартам, то его, подобно старшему сотруднику любой крупной корпорации, могут вежливо попросить написать заявление об увольнении.

Возможность участия в разработке политики организации также может быть отделена от партнерства. Во многих фирмах существует деление на два класса партнеров: номинальные и реальные. Последние всецело обладают властью и участвуют в принятии всех важных решений. Они редко консультируются с номинальными партнерами, и до тех пор, пока существуют партнерские голосования, будет иметь место тенденция «формального согласия» номинальных партнеров с решениями реальных партнеров. Я не утверждаю, что это оптимальный способ управления организацией, хотя и он имеет свои преимущества: отделение участия в партнерстве от разработки политики организации.

Автономия таким же образом зависит от ранга. В некоторых фирмах партнеры полностью автономны при условии участия в общефирменной системе деления прибыли. В других организациях младшие партнеры продолжают действовать под управлением руководителей отделов и старших партнеров. Уровень предоставляемой партнерам (и ожидаемой ими) автономии – это функция внутренней культуры организации и ее выбор. Этот уровень не предопределен изначально.

Однако необязательно должно быть именно так. В других организациях сотрудники не партнерского звена работают в составе влиятельных комитетов, принимают на себя значительную ответственность и в условиях внутренней культуры организации пользуются таким же уважением, как и партнеры. Различие статусов (которое все же остается) минимизировано, и привилегии рангов пресекаются. Неудачная попытка достижения партнерского уровня или отказ в получении статуса партнера имеет, конечно же, свои отрицательные стороны, но «потерей лица» не грозит.

В таких организациях велика вероятность удержания профессионалов, которым не удалось занять партнерскую должность. Внешним статусом также можно управлять. Многие перестали проводить различия между своими сотрудниками вне организации в зависимости от занимаемой ими должности.

Это не доказывает, что внешний статус не зависит от репутации, производительности и прочего, но организация не стремится его подчеркивать. Внешний статус зависит от личных возможностей, а не от той или иной ступени иерархии должностей организации. Так что же все это значит? Это значит, что организации, оказывающие профессиональные услуги, обладают большими возможностями в распределении привилегий, действуя «жестче» или «мягче». У них есть возможности для оценки результатов и проведения различий между людьми, чтобы не орудовать «кувалдой» при принятии решений о назначении на должность партнера. «Развязав мешок» с партнерскими привилегиями, можно добиться удержания в организации сотрудников, даже не назначая их на партнерские должности.