Социально-психологические аспекты формирования корпоративной культуры организаций

Говоря о корпоративной культуре компании, прежде всего, мы должны обратиться к понятийному аппарату. Что же есть «корпоративная культура» в представлении широкой общественности в современном мире?

Различные зарубежные исследователи предлагают свои определения данного понятия. По мнению, М. Армстронга, «корпоративная культура – это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы».

Э. Жак обращает внимание на значение корпоративной культуры для адаптации новых сотрудников: «Культура предприятия – это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».

Развитие корпоративной культуры важно и для командообразования, считают Л. Элдридж и А. Кромби: «Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей».

О значении корпоративного имиджа, корпоративной этики, корпоративных коммуникаций сообщает Дж. Мартин: «Когда люди вступают в непосредственное взаимодействие с организацией, они сталкиваются с принятой в ней манерой одеваться, рассказами сотрудников о том, что происходит в организации, установленными правилами и практикой работы, общепринятыми нормами поведения, традициями, заданиями, системой оплаты, жаргоном и шутками, которые понятны только членам организации и т.д. Эти составные элементы и являются проявлениями организационной культуры».
Отечественные ученые также исследовали значение корпоративной культуры организаций для современного общества.

Ю.Г. Одегов и П.В. Журавлев делают акцент на ценностной составляющей корпоративной культуры: «Культура организации – это совокупность типичных для нее ценностей, норм и точек зрения или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец поведения для сотрудников организации. Они входят в традицию, подвергаются изменениям и узнаются по символам. Культура организации может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике».

В.В. Козлов и А.А. Козлова подчеркивают практическое значение корпоративной культуры для операционной деятельности компании: «Корпоративная культура – система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития».

И, наконец, В.А. Спивак вкладывает в данное понятие более глубокий и отчасти философский смысл: «Культура корпорации – очень сложное, многослойное, динамичное явление, включающее и материальное, и духовное в поведении организации по отношению к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам».

Таким образом, мы понимаем, что сам феномен корпоративной культуры является многомерным, пластичным, заключающим в себе большое количество значений и имеющим непосредственное влияние на повседневную деятельность организаций. Итак, рассматривая корпоративную культуру организации, как отдельное понятие, нельзя не обратить внимания на социально-психоло-гические и социально-политические факторы, влияющие на ее формирование.

Таким образом, факторы внешней среды задают вектор развития корпоративной культуры в современных организациях. Однако, в процессе формирования самой корпоративной культуры внутри компании будут, несомненно, участвовать и другие, не столь очевидные факторы. К таким мы можем отнести, в частности, этнический менталитет.

Голландский ученый Г. Хофстеде провел масштабные исследования в данной области в 60-80-х годах, опросив 6000 респондентов в 70 странах мира. На основании полученных данных Хофстеде сделал выводы, что индивид получает из своей национальной культуры серию жизненных установок и фундаментальных ценностей, которые затем оказывают влияние на его трудовую биографию.

Австралийские исследователи Стефен Бочнер и Берил Хескет изучая актуальный вопрос, каковы соотношения между культурой, из которой работник происходит, и тем, что ожидает его в организационной культуре компании, проанализировали ответы 263 работников в мультинациональной компании, представляющих 28 различных стран, по таким параметрам Хофстеде, как дистанции власти (ДВ) и индивидуализм (ИД).

В ходе исследования, оказалось, что респонденты из культур с высокими показателями ДВ были менее открыты со своими руководителями, были более ориентированы на задание и демонстрировали большую склонность верить, что некоторые люди ленивы от природы и считают работу злом.

Результаты исследования по параметру ИД показали, что коллективисты имели менее формальные контакты со своими коллегами по работе, лучше знали персонал и проявляли большую готовность работать в команде, чем по отдельности. Отдельного упоминания заслуживает метод К. Колвина, получивший название многоуровневого профиля организационной культуры (МПОК).

Д.Мацумото в своей книге «Психология и культура», сравнивает различия в корпоративной культуре американских и японских компаний. Так, для американских компаний характерны динамический коллективизм, стратегическое позиционирование в окружающей среде, систематическая гибкость в области кадровых задач, горизонтальная иерархичность.

Для японских компаний при определении типа корпоративной культуры учитывались способность к адаптации на основе честности и законности, реактивные ориентации на среду, мастерство и гибкость работников, автократическая структура и отсутствие непосредственности и открытости в исполнении. У японских компаний выше показатель пожизненного найма и комфортности. Для американских компаний значима степень заинтересованности в труде и преданность организации, уважение к начальству и этичность поведения.

Несомненно, у каждой из моделей есть свои преимущества. Американский тип корпоративной культуры ориентирован на активное развитие, карьерный рост, управление талантами в то время, как японская модель тяготеет к стабильности, корпоративной лояльности, корпоративной идентичности и высокому жизненному циклу сотрудников.

Также, придерживаясь закрытой кадровой политики, японские компании действительно активно практикуют пожизненный найм сотрудников и их система корпоративных коммуникаций нелояльна к новичкам. Подтверждение этому мы можем найти и в художественной литературе.

Амели Нотомб, от лица своей героини, молодого бельгийского специалиста, поступившего на работу в японскую компанию, описывает проявление подобной нелояльности так: «Господин Омоти крайне недоволен вами. Вы создали отвратительную атмосферу во время приема этой делегации: могут ли нам доверять партнеры, если у нас работает белая женщина, превосходно понимающая японский язык? С этого дня вы больше не говорите по-японски!».

Таким образом, мы можем сделать вывод, что этнический менталитет и национальная культура также являются важными факторами, влияющими на формирование корпоративной культуры организации, даже если организация имеет разветвленную структуру и филиалы в разных странах мира.

Все большее значение, особенно в частных компаниях, приобретает такой фактор, как стиль руководства компанией, лидерство, культура представителей топ-менеджмента организации.

Влияние первых лиц компании на корпоративную культуру может быть как конструктивным, так и деструктивным. Канадский исследователь Манфред Кетс де Вриес пришел к заключению, что существует определенная связь между психопатологическими критериями руководителей, определяющих их поведение, и организационной культурой фирмы. Ученый, в рамках своего исследования, наделил организации «человеческими» характеристиками личности, которые в данном контексте определяют путь развития корпоративной культуры организации. Таким образом, была создана следующая классификация.

Параноидальные организации. Напряженный климат в коллективе, основанный на недоверчивости и страхе сотрудников подвергнуться санкциям, преследованиям и репрессиям; боязнь проявления инициативы; консерватизм и косность; отсутствие самостоятельности, автономности сотрудников; сосредоточение основного внимания в процессе управления на наличии информации и контроля; бюрократический стиль управления; холодность в отношениях между сотрудниками; рациональность в работе и дефицит эмпатии – таков «портрет» подобной организации.

Принудительные организации.

Драматические (демонстративные) организации

Депрессивные организации

Такие организации выживают, скорее всего, в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции.

Шизоидные организации. В данных организациях руководители представляются окружающим холодными, бесчувственными, замкнутыми и иногда даже страшноватыми. Здесь, как и в депрессивных организациях, возникает вакуум в руководящем звене.

При этом управляющие среднего звена преследуют в первую очередь личные цели, способность к стратегической гибкости становится решающим критерием квалификации. Такие организации в долгосрочной перспективе неэффективны, т.к. многие процессы тормозятся конфликтами в коллективе, конкурентной борьбой менеджеров и подобными деструктивными для корпоративной культуры процессами.

Так, для реагирующей организации характерно чувство страха и не стабильности у сотрудников, отсутствие сплоченности в коллективе, патологическая боязнь ответственности. Если организация имеет больше одного директора, то в компании могут образоваться «враждебные фракции». Топ-менеджеры относятся к линейным сотрудникам и специалистам без должного уважения, снисходительно, как к детям.

Для реагирующей организации будут традиционными бесконечно долгие совещания с очень низким КПД участников, где, вместо стратегического управления составляются финансовые планы. Боясь любого проявления ответственности, в организации с такой корпоративной культурой сотрудники будут стремиться запротоколировать все договоренности, чтобы иметь письменные подтверждения своей правоты в случае конфликта.

В отзывчивой организации работники нацелены на конструктивное сотрудничество, они позитивны и готовы к диалогу, показывают хорошие результаты в командной работе, получают обратную связь от руководства. Однако, недостатком этого типа корпоративной культуры является отсутствие долгосрочной перспективы, которая обеспечивала бы устойчивую мотивацию работников.

В активной организации руководители мыслят стратегически и готовы «вести за собой» своих сотрудников. Руководители сами определяют будущее своей компании, не опасаясь воздействия внешних сил. Персонал всей компании может договориться о желаемом будущем курсе, и соглашение будет достигнуто, если все осведомлены о положении компании на рынке.

И, наконец, высокоэффективная организация отличается еще более глобальным подходом и осознанием своей корпоративной миссии. Про руководителей и сотрудников этой компании нельзя сказать, что они «работают за зарплату». Высокоэффективная организация.

Высокоэффективной организацией управляют люди, которые знают, что они делают, и работают сознательно для того, чтобы добиться самосовершенствования. Управление талантами, качественный карьерный и профессиональный рост, высокоэффективное использование человеческих ресурсов, общее развитие компании и сотрудников отличают ее от других. В такой компании будет высокий уровень удовлетворенности работой и корпоративной лояльности сотрудников.

Говоря о социально-психологических аспектах формирования корпоративной культуры, мы не можем игнорировать значение внутреннего психологического климата в организации. Степень удовлетворенности работой и уровень корпоративной лояльности будут во многом определять тональность корпоративных коммуникаций и оказывать конструктивное или деструктивное влияние на успешность производственных процессов, адаптацию новых сотрудников, жизненный цикл сотрудников и, как следствие, формирование репутации бренда работодателя для каждой конкретной организации. Рассмотрим эти понятия подробнее.

Как уточняют Д. Шульц и С. Шульц, по классификации Ф. Герцберга, удовлетворенность сотрудников работой определяют 2 группы факторов: условия работы (включающие в себя комфорт, гигиену, льготы, режим работы, график и т.д.) и факторы мотивации (возможность проявления инициативы, признание успехов, интеграция в трудовую деятельность организации и т.п.).

Американские ученые-бихевиористы выделяют 3 маркера, три «психических состояния» работника, определяющих его удовлетворенность работой и профессиональную мотивацию. Рассмотрев их, мы поймем, как сильно влияет на формирование любого из этих состояний психологический климат в коллективе.

Во-первых, для работника любого уровня важно ощущение значимости выполняемого им дела – работник должен чувствовать, что его деятельность является важной для компании и значимой для других сотрудников организации. Одобрение со стороны коллег, поощрительная речь руководителя компании дадут ту самую мотивирующую обратную связь, которая удовлетворяет запрос сотрудника о признании его вклада.

Во-вторых, ощущение ответственности за выполняемую работу – работник должен быть уверен, что несет личную ответственность за результат своих действий.

Высокий уровень удовлетворенности сотрудника работой является необходимым условием для формирования корпоративной лояльности, которая, в свою очередь, ложится в фундамент основания корпоративной культуры организации. Основоположником термина «корпоративная лояльность» стал Говард Беккер, который первым выделил понятие лояльности сотрудник к компании в отдельную категорию.

По его теории, корпоративная лояльность является результатом некоей ставки, связывая внешние интересы с соответствующим направлением своей деятельности. Таким образом, предлагается рассматривать наличие у сотрудника лояльности к компании, в основном, в аспекте материальной мотивации.

Исследователь Линда Джуэлл предложила противоположную концепцию установочной лояльности, для которой характерна эмоциональная связь человека с компанией, в которой он работает. Здесь лояльность будет симбиозом личностных характеристик человека, его системы ценностей, восприятия им организации и его предыдущего опыта.

Корпоративная лояльность, определяемая по типу «установочной», будет базироваться на 3 компонентах: корпоративной идентичности, вовлеченности сотрудника и эмоциональной привязанности человека к организации. Интересную концепцию предлагает российский автор Константин Харский.

Несложно предположить, что суть и тип корпоративной культуры в каждой отдельной организации во многом определяется уровнем и типом лояльности ее сотрудников. В подтверждение этому, приведем теорию исследователя В. Томилова.

Перечисляя принципы формирования корпоративной культуры в организации, он упомянул «принцип националистичности» (перекликающийся с идеей этнического менталитета); принцип ценностной ориентации, основанный на принятии единой системы ценностей в организации; принцип сценарности, основанный на распределении ролей между сотрудниками организации и определении принятых норм поведения, коммуникаций, дресс-кода и т.п.; и, наконец, принцип эффективности, предполагающий необходимость целенаправленного воздействия на элементы культуры корпорации и на ее атрибуты с целью достижения наилучших социально-психологических условий деятельности персонала корпорации и повышения эффективности ее деятельности.

Таким образом, подытоживая, мы можем отметить, что при рассмотрении социально-психологических аспектов формирования корпоративной культуры в организации, нам необходимо поставить в центр исследования самого сотрудника – с его ценностями, мотивами, национальными установками, уровнем удовлетворенности работой и типом корпоративной лояльности.