Развитие форм и методов управления качеством за рубежом

Производственная система Тоуоtа направлена на повышение эффективности производства путем тщательного и последовательного исключения потерь.

Ее главным создателем является Тайити Оно, который стал искать способы устранения производственных потерь еще в 1950-х гг. Эта система разрабатывалась в течение 30 лет, постепенно дополняясь нововведениями с целью повышения эффективности производства.

Целями производственной деятельности предприятия в соответствии с концепцией TPS являются:

• значительное сокращение трудозатрат и сроков разработки новой продукции; отсутствие товарно-материальных запасов;
• обеспечение ритмичности производственного процесса и сокращение его продолжительности;
• гарантия своевременной поставки заказчику качественной продукции; использование “вытягивающей”, а не “выталкивающей” системы с ориентацией на внутреннего потребителя; серийное производство (сокращение объемов партий продукции).

Для достижения этих целей все операции и процессы, составляющие деятельность предприятия, подразделяются на две группы: добавляющие ценность для потребителя и не добавляющие этой ценности.

Все, что не добавляет ценности для потребителя, рассматривается как потери и должно быть устранено. Тайити Оно выделил семь видов потерь, требующих устранения.

Это потери из-за перепроизводства деталей, узлов, комплектующих изделий, готовой продукции; лишних этапов обработки; лишних запасов; ненужных перемещений; выпуска дефектной продукции, а также потери, связанные с ненужной транспортировкой и временем ожидания.

Устранение потерь может значительно повысить эффективность работы предприятия. Чтобы добиться этого, нужно производить лишь необходимое количество изделий без образования запасов, поскольку их хранение требует дополнительных затрат (строительство и поддержание в рабочем состоянии складских помещений, использование дополнительной рабочей силы, разработка и использование процедур по управлению запасами и т. д.).

Постепенно деятельность по устранению потерь и повышению эффективности производства на основе концепции TPS преобразовалась в совокупность определенных систем и инструментов:

“Точно вовремя” — оперативная система производства с нулевым уровнем запасов, обеспечивающая своевременную передачу деталей и комплектующих узлов с одного производственного процесса на другой в нужное время, в строго определенном количестве.

Данная система в равной степени применима как для операций, осуществляемых внутри предприятия, так и во взаимоотношениях предприятия с организациями- заказчиками и поставщиками. Детали на предыдущей операции процесса должны быть изготовлены не раньше и не позже того момента, когда они потребуются на последующей операции.

О необходимости пополнения запасов деталей работники узнают по степени заполнения ими специальной полки (стеллажа) или места для размещения заготовок. Могут также применяться специальные сигнальные карточки заказа и отбора материалов. Система, основанная на применении таких карточек, называется “канбан” (kanban — “карточка”, “бирка”, “квитанция”).

Она позволяет избежать лишних запасов и ненужной документации. Отпадает необходимость в складских помещениях и работниках склада.

Канбан передает информацию по вертикальной и горизонтальной производственной иерархии как внутри самой компании Toyota, так и в системе сотрудничества Toyota с партнерами.

Кайдзен — подход к менеджменту, обеспечивающий реализацию механизма постоянного совершенствования любой деятельности организации путем установления и выполнения все более высоких требований на основе цикла Шухарта–Деминга и статистических методов управления качеством.

Кайдзен направлен на постоянное совершенствование бизнес-процессов, в которое вовлекается весь персонал предприятия, — от высших менеджеров до рабочих. Важнейшими элементами кайдзен являются:

• приверженность качеству;
• постоянный анализ деятельности предприятия и принятие решений на основе точных фактических данных;
• ориентация процессов не только на внешних, но и на внутренних потребителей (продукция предыдущего процесса в идеальном варианте должна быть поставлена ее потребителю в последующем процессе без дефектов).

Выравнивание производства направлено на  производство строго определенного количества деталей, передаваемых с предшествующего процесса на последующий.

В этой системе производственные процессы выстроены так, чтобы способствовать выпуску требуемого количества деталей в требуемое время, и для этого определенным образом организованы рабочие, оборудование и все остальные элементы производственной деятельности.

Дзидока — это предоставление рабочему без особых затруднений выявлять отклонения качества производимых деталей или их сборки от установленных требований, останавливать конвейерную линию для осуществления необходимых улучшений.

При этом внимание должно быть акцентировано на остановленном оборудовании и обслуживающем его операторе для осуществления требуемых улучшений.

Система дзидока основана на вере в рабочего как вдумчивого исполнителя и дает всем рабочим право остановить конвейер, на котором они работают.

Система TPM (Total Productive Maintenance — всеобщий уход за оборудованием) направлена на улучшение качества оборудования, его максимально эффективное использование посредством профилактического обслуживания, охватывающего весь жизненный цикл станков и механизмов.

Система “пять S” (5S) содержит способы создания качественной рабочей среды. Она применима к обустройству любых рабочих мест и построена на реализации следующих принципов:

• сортировать (исключить все лишнее и ненужное);
• соблюдать порядок (привести в порядок все оставшееся);
• содержать в чистоте (навести чистоту на рабочем месте);
• стандартизировать (регулярно убирать рабочее место и поддерживать на нем порядок);
• совершенствовать (стремиться к тому, чтобы система 5S стала привычным образом жизни на производстве).

Быстрая переналадка — SMED (Single-Minute Exchange of Dies — буквально: “быстрая смена пресс-форм” — переналадка (переоснастка) оборудования за непродолжительное время).

В связи с отсутствием на предприятии запасов деталей, комплектующих узлов и других изделий, а также при производстве небольших партий продукции быстрая переналадка оборудования необходима для обеспечения уверенности в том, что на предыдущем процессе производства будет изготовлено ровно столько деталей, сколько понадобится последующему процессу.

Наиболее результативными усовершенствованиями SMED являются:

• четкое разделение внутренней и внешней наладки, а принеобходимости полное преобразование внутренней наладки во внешнюю;
• устранение регулировок;
• осуществление крепления без винтов.

Эти способы позволяют сократить переналадку оборудования примерно в 20 раз по сравнению с традиционными способами переналадки.

Пока-екэ (защита от ошибок, защита от дураков) — метод обнаружения дефектов или ошибок путем оснащения используемого производственного оборудования специальными устройствами. Действия этих устройств могут проявляться, например, следующим образом:

• станок не включается, если обрабатываемая деталь имеет дефект или возникли ошибки в рабочем процессе;
• следующий этап производства не начнется при пропуске одной из операций предыдущего этапа;
• срабатывание устройства пока екэ приводит к включению звуковой или световой сигнализации, чтобы привлечь внимание рабочего.

Крупнейшие мировые компании, такие как Alcoa, Boeing, Ford, , Xerox, United Technologies (США), Porsche (Германия), “Инструмрэнд” (Россия) и многие другие, успешно используют опыт Toyota.

В целом ТРS — это сложная интеграция различных технологий, персонала и процессов управления, направленных на повышение эффективности производства путем устранения различных потерь. Но самая тяжелая потеря, по мнению видного японского специалиста в области управления качеством Киоси Сузаки, — неиспользование потенциала людей.

Главный результат внедрения — состояние, когда организация работает как живой организм, в котором активен не только мозг, но и все клетки в теле. Без людей система не может функционировать, и это проблема для любой компании.