Процесс контроля

Процесс контроля состоит из трех этапов:

• выработка стандартов и критериев оценки;
• сопоставление реальных результатов со стандартами;
• принятие необходимых корректирующих действий.

На рис. 9.2представлена модель процесса контроля. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

1. Выработка стандартов и критериев оценки – первый этап процесса контроля демонстрирует, насколько близко, в сущ- ности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты представляют собой конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Кризисные ситуации с каждым годом случаются в организациях все чаще. С данным фактом связаны такие современные тенденции, как быстрая эволюция технологий, которые все больше и больше увеличивают зависимость компаний от них и тщательное наблюдение средств массовой информации за действиями организаций.

Из-за этих факторов исследовательское поле кризиса и кризисного менеджмента испытало огромный рост с конца семидесятых годов. Определение этих факторов очень широкое и охватывает множество исследовательских вопросов. Начнем с анализа определений кризиса.

С развитием кризисного менеджмента в семидесятых понятие кризиса все более и более конкретизируется. Например, Weick в 1988 году определяет кризис как низкую доходность и большие последствия, которые подвергают опасности фундаментальные и стратегические цели организации.

Его идею о том, что кризис может принести как негативные последствия, так и позитивные возможности, поддержали и другие авторы, такие как C. Pearson и J.Clair. Ученые определяли кризис как маловероятное события большого воздействия, которое угрожает жизнеспособности организации и характеризуется неоднозначностью причины, влияний и значений, а так же верой в то, что решения должны приниматься в краткие сроки.

Более того, также было предположено, что кризисы имеют не только двойные значения, но и двойные результаты. Более определенно кризис может быть характеризован как слияние человеческих, организационных и технологических неудач, объединенных с регулированием, инфраструктурой и недостатками подготовленности в организации.

W. T. Coombs в 2007 году охарактеризовал кризис как непредсказуемое событие, которое может серьезно повлиять на деятельность организации, навредить ей и не оправдать ожидания других заинтересованных сторон. Также, W. T. Coombs с своей работе определяет кризис как значительную угрозу деятельности, которая может привести к негативным последствиям.

Многие попытки принимались разными учеными и практиками для того, чтобы создать типологию кризисов. Проанализировав множество литературных источников на данную тему, можно выделить несколько достаточно распространенных классификаций. Например, в классификации, предложенной Mitroff и Anagnos, кризисы разделялись на экономические, такие как трудовые беспорядки; информационные, такие как потеря конфиденциальной информации; физические, такие как поломка оборудования; репутация, такие как нанесение ущерба корпоративной репутации.

В другой предложенной классификации Lerbinger подразделяет типы кризисов на три точки зрения: кризисы физического мира, такие как стихийные бедствия и технологии; кризисы человеческого климата, такие как недоброжелательство; кризисы неудачи управления, таких как искажение значения, обман, и неправомерное поведение. Действительно, такие классификации полезны, за исключением того, что в ряде работ авторы подобных классификаций дают неоднозначный ответ на то, как организация может ответить на данный вид кризиса, либо не дают его вовсе.

Более подробную классификацию, используемую в дальнейшем в данной работе, предложил W. T. Coombs, в которой он разделяет кризисы на три группы, основываясь на уровне ответственности компании во время кризисной ситуации (Coombs, 2006). Рассмотрим подробнее первую группу – «жертв кризиса» (victims). В кризисах, которые относятся к данной группе, организация является жертвой кризисной ситуации.

W. T. Coombs относит к группе жертв кризиса слухи (rumors) – это распространение ложной и компрометирующей информации об организации, а также её первых лицах. Примером, иллюстрирующим данный тип, является падение акций компании «GoPro» почти на 16%.

Причиной такого провала является слух о том, что причиной столь серьезной травмы головы известного гонщика Михаэля Шумахера, была именно прикрепленная камера «GoPro» на его шлеме. В данную группу также относят насилие на рабочем месте (workplace violence). Это ситуация, когда действующий или бывший сотрудник нападает на нынешних локальных сотрудников.

Следующая группа кризисов – несчастные случаи (accident crises). К этим кризисам относятся проблемы (challenges) – это ситуации, когда заинтересованные лица утверждают, что организация работает несоответствующим или неподходящим ей способом. Следующий подтип – мегаразрушение – технический несчастный случай, где основной вред причинен окружающей среде. Ярким примером данного типа кризисов является разлив нефти в Мексиканском заливе в 2010 году. Всего в воды Мексиканского залива вылилось 4,9 миллионов баррелей сырой нефти.

Также, к категории аварий относятся аварийно-технические несчастные случаи (Technical error accidents) – несоблюдение технологии или выход из строя оборудования провоцирует несчастный случай на производстве. Примером является ущерб, который был нанесен компании «РусГидро» из-за аварии на Саяно-Шушенской гидроэлектростанции. Следующий тип кризисов, который относят к этой группе – аварийно-технические реколы продукции (technical error recall).

Данная кризисная ситуация случается, когда из-за ошибки в работе оборудования, выявленной на производстве, или обнаруженных недостатков в технологии, необходимо отзывать продукт. Например, из-за заводского дефекта угольного абсорбера в устройстве поглощения паров, которое находится в топливном баке, компанией «TOYOTA» было отозвано более 200 тысяч автомобилей, проданных в России в 2016 году.

Более того, компания не приняла соответствующие меры или нарушила законы и правовые нормы. К этой группе относятся аварийные несчастные случаи по вине человека (Human-error accidents), а именно из-за человеческой ошибки происходит несчастный случай на производстве. Сюда же можно отнести и аварийные отзывы продукции по вине человека (human-error recall), так как продукт отзывается из-за человеческой ошибки.

W.T. Coombs относит к этой же группе кризисов организационное преступление без последующих травм персонала, например, работники могут быть обмануты без травм и иного ущерба для здоровья. К группе кризисов, которые можно было избежать, относится и преступление организации (Organizational misdeed), повлекшее за собой причинение вреда здоровью работников. Эти кризисы случаются из-за того, что менеджмент организации рискует персоналом, не предпринимает своевременные меры и не соблюдает технику безопасности работы на предприятии.

Вследствие чего, работники получают различного рода травмы, причинение разного рода вреда здоровью и даже смерть. Независимо от того, какие параметры установлены в определении кризиса, и независимо от различий в терминологии между этими определениями, чрезвычайными ситуациями, несчастными случаями или инцидентами, организации должны принять быстрые меры, чтобы разобраться со связанными с репутацией проблемами, как только они происходят.

Кризис может наступить в любое время и на любом этапе развития в компании. Если же организация не отреагирует вовремя, то кризис может навредить имиджу, снизить стоимость компании на рынке и перерасти в настоящую катастрофу, после которой будет сложно восстановиться.

Факторами, которые определяют, насколько хорошо компания справляется с кризисом, можно назвать её финансовое положение на рынке и уровень лояльности клиентов. Учитывая различные интерпретации кризиса, развитие универсально применимого подхода кризисного менеджмента к абсолютно всем сферам почти невозможно.

На данный момент существует множество подходов к разделению процесса кризисного менеджмента на фазы.

Важно отметить, что Fink в данном подходе делает акцент на качественную подготовку к кризисной ситуации. По мнению автора, необходимо готовиться к кризису заранее и использовать внутренний и внешний аудит для определения слабых сторон компании или продукта.

Необходимо подчеркнуть и некоторые негативные черты данного подхода, а именно, что в данном случае автор не рассматривает кризис как цикличный процесс. Более того, автор не предлагает никакой системы оценивания для определения качественного выхода из кризисной ситуации.

Другим примером разделения процесса кризисного менеджмента выступает автор Mitroff, который в 1994 году разработал подход из пяти стадий, базирующихся на жизненном цикле кризисной ситуации. Первая стадия данного подхода – определение сигналов кризиса. На этом этапе менеджмент может определить будущую кризисную ситуацию по возникающим сигналам и предотвратить ее прежде, чем она нанесет ущерб компании.

Следующая фаза называется профилактика, которая обычно проходит одновременно с предыдущей фазой. На данном этапе менеджмент компании принимает все действия, чтобы уменьшить возможный ущерб надвигающегося кризиса. На фазе сдерживания ущерба компания применяет весь спектр кризисных технологий и ресурсов для предотвращения развития кризисной ситуации и влияние его на другие сферы деятельности компании и окружающей среды.

На стадии восстановления происходит возобновление и возвращение нарушенных бизнес–процессов компании за максимально короткий период времени. И последняя пятая фаза – фаза обучения: компания делает выводы, оценивает процесс выхода их кризисной ситуации, рефлексирует, оценивает полученные навыки и опыт.

Стоит уделить вниманию ещё один очень хороший пример ранжирования стадий кризисного менеджмента. Norman R. Augustine в 1996 выявил шесть стадий кризисного менеджмента после анализа множества кризисных ситуаций различных по типу и масштабу.

На первом этапе, этапе предупреждения кризиса, руководителю необходимо минимизировать и взять в расчет те риски, которые могут быть в случае кризисной ситуации соизмеримы с ожидаемыми доходами компании. Остальные риски, которых нельзя избежать, необходимо тщательно хеджировать (страховать). По мнению автора, реальная проблема компаний заключается в том, что совершенное предотвращение кризисной ситуации совершенно недостижимо.

Следующий этап кризисного менеджмента – подготовка к управлению кризисом. Автор предлагает ряд полезных подготовительных мер для преодоления кризиса: создание кризисного центра, составление планов действий в чрезвычайных ситуациях, создание кризисной команды, предоставление готовых и избыточных сообщений и, самое главное, тестирование этих сообщений. Но в то же время автор подчеркивает, что
«самые лучшие планы бесполезны, если они никому неизвестны».

Далее следует стадия признания кризиса, где необходимо правильно понимать кризисную ситуацию. Для этого необходимо мнение независимых экспертов. После того, как наступает стадия кризиса и решения кризисной ситуации, необходимо быстро реагировать и принимать жесткие решения. Последний этап подхода Norman R. Augustine – это извлечение прибыли для компании.

На данном этапе необходимо понять, какие действия были эффективны, на какие было потрачено большинство ресурсов, на какие факторы необходимо обратить внимание в будущем. Более того, по мнению автора, если компания выполнила все действия на предыдущих шагах правильно, то на последнем шестом этапе у нее есть возможность частично компенсировать потери. Автор предлагает главное правило, которому необходимо следовать компаниям: в кризисной ситуации необходимо сказать правду, и как можно скорее.

Сравнивая между собой приведенные выше подходы к кризисному менеджменту, можно увидеть, что подходы Fink и Mitroff являются более описательными, а подходы Norman R. Augustine и Coombs более практическими и приближенными к существующей реальности. Более того, Coombs в своем подходе делает акцент на кризисные коммуникации, что с развитием средств коммуникаций и Интернет, делает более актуальным данный подход.

Какими функциями обладает кризисный менеджмент? Функции кризисного менеджмента заключаются в том, чтобы своевременно принимать необходимые решения и меры, а именно, предупредить кризис, проводить профилактику появления кризиса, преодолеть кризис, стабилизировать положение и снизить уровень его отрицательных последствий. Более того, необходимо отметить, что роль кризисного менеджмента заключается в том, чтобы эффективно преодолеть кризисную ситуацию с меньшим финансовым и репутационным ущербом.

Во-первых, когда кризисы происходят здесь и сейчас, условия абсолютно неблагоприятны для обучения. Кризисная команда должна действовать, поэтому нет времени объяснять слушателям и свидетелям, почему было выбрано именно это решение. Во-вторых, сложность и неопределенность среды, в которой происходят кризисы, означает, что каждый кризис уникален по своей природе.

Подводя итог, можно утверждать, что любая организация в любой точке мира испытывала или испытывает разнообразные кризисные ситуации: от природных катастроф до финансовых скандалов. Более того, необходимо подчеркнуть, что с развитием исследований в кризисном менеджменте меняется и само определение кризиса.

Важно отметить, что каждый кризис сам по себе уникален в своем развитии и фазе, имеет свои черты и характеристики, и соответственно, каждый кризис требует различных, подходящих именно для этой ситуации, технологий и методов менеджмента.