Основные области выбора стратегии развития

В настоящее время существует большое разнообразие экономических школ, исследующих проблему формирования и реализации стратегии организации. В частности, Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел выделяют предписывающие, описывающие школы стратегии и школы трансформации. Предписывающие школы уделяют внимание нормативному аспекту стратегий. В рамках данной школы возможно выделить следующие направления:

• Школа дизайна (Ф. Слезник, Ф. Чандлер, К. Эндрюс) – важным вкладом данного научного направления в решении задач стратегического управления является развитие таких понятий, как стратегия, компетенции, конкурентные преимущества, SWOT-анализ. Согласно положениям данной школы, в ходе своего развития организация вырабатывает «отличительные компетенции», которые проявляются в особых «способностях и ограничениях», содержащихся в формирующейся со временем институциональной среде. 

Отличительная компетенция в одном виде деятельности может играть сдерживающую роль и становиться «отличительной некомпетенцией в другом виде деятельности», а искусство управления заключается в умении менеджмента составить верное мнение относительно соответствия организации своей стратегии.

• Школа планирования (И. Ансофф, Р. Акофф и др.) рассматривает разработку стратегии как формальный процесс, в рамках которого исследуются различные аспекты формализации целей, сценарного подхода, бюджетирования, позволяющие организации достичь максимального соответствия внутренним параметрам вызовам внешней среды и получить конкурентное преимущество.

• Школа позиционирования (М. Портер, Б. Джеймс, Дж. Куинн) основной акцент делает на исследование задач выбора конкурентных стратегий, ключевых позиций и конкурентных сил.

К школам, описывающим реальные процессы разработки стратегии, относятся:

• школа предпринимательства, которая рассматривает процесс разработки стратегии организации как процесс индивидуального творчества руководителя или собственника;

• когнитивная школа, трактующая разработку стратегии как перманентный развивающийся процесс, в стратегическом управлении особое внимание уделяется коллективному обучению, в результате которого развиваются ключевые компетенции.

В рамках школы трансформации (Р. Майлс, К. Сноу и др.) разрабатывается стратегия перехода организации из существующего состояния в желаемое.

Представители вышеперечисленных экономических школ выделяют различную типологию стратегий (таблице)

Уточним еще раз, что понимается под стратегией и как она соотносится с миссией и целью развития организации: цель – это описание результата деятельности организации, а стратегия – сам процесс достижения результата; другими словами, стратегия – это не цель. Как и сама жизнь, стратегия должна быть сфокусирована на прохождении пути, а не на его конечном пункте. Перефразируем данную мысль: если цель подразумевает определение результата, которого хотелось бы достигнуть, то стратегия описывает дорогу, по которой следует идти.

Как правило, данная процедура выполняется в два этапа:

1) определяется область, в которой будет выбрана стратегия;

2) осуществляется выбор стратегии из числа эталонных, или базовых, стратегий.

Первоначально путем сопоставления своего потенциала с потенциалом конкурентов выбирается область, в которой организация может проявить свои преимущества и оказаться сильнее конкурентов (в ряде источников такой подход называют выбором конкурентного преимущества). Организация оставит «конкурентов за спиной» в том случае, если сможет уверенно сделать одно из следующих заявлений:

• Мы не претендуем на то, что наш продукт самый лучший. Качество нашего товара (или услуги) такое же, как у всех, но зато он самый дешевый на рынке.

• Мы не претендуем на то, что предлагаем потребителям дешевые товары (или услуги). Мы работаем с теми, кому нужен очень качественный товар, и смело утверждаем, что наш товар хоть и дорогой, но зато самый лучший на рынке.

• Мы давно сотрудничаем со своим сегментом рынка и всегда знаем, в чем нуждаются наши клиенты. Мы не гонимся за дешевизной, мы не утверждаем, что наши товары самые качественные, но именно мы всегда первыми поставляем на рынок тот продукт, в котором в данный момент нуждаются наши постоянные клиенты.

Как видим, первые два случая – прямое противопоставление: товар (или услуга) не может быть одновременно качественным и дешевым, и потребителю следует выбрать что-то одно. Третий вариант иногда рассматривают как самостоятельный выбор, который можно сделать, предварительно приняв решение о направлении, которое будет приоритетным для организации: борьба за качество или за дешевизну. Как правило, выделяют три основные области.

1. Лидерство в минимизации издержек производства и реализации продукции возможно, если товар пользуется большим спросом и востребован на рынке, а организация считает, что конкурентоспособность обеспечивается посредством систематического снижения цен на производимую продукцию.

Это требует сосредоточения основных усилий на процессе производства, его постоянном совершенствовании и удешевлении. Результатом становится снижение себестоимости продукции и, как следствие, возможность ценового маневрирования.

2. Специализация в производстве продукции соответствует случаю, когда организация не гонится за дешевизной. Заняв лидирующие позиции на каком-либо товарном рынке, она стремится удерживать их, производя и поставляя потребителям качественные товары.

Для этого необходимо постоянно «держать руку на пульсе», акцентируя усилия на проведении исследовательских и опытно-конструкторских работ, совершенствовать уже производимую
продукцию, модифицировать ее и по возможности поставлять на рынок пионерные товары, предлагающие принципиально новые способы удовлетворения потребностей.

3. Фиксирование определенного сегмента рынка подразумевает повышенное внимание организации к имеющимся и потенциально возможным потребностям определенного сегмента рынка. Имеется в виду, что организация постоянно анализирует нужды определенной группы потребителей и своевременно, а порой и с опережением предлагает им свою помощь в решении проблем с помощью соответствующих товаров или услуг.

Отметим, что метод описания областей выбора стратегии развития организации разработан известным американским ученым М. Портером.