Группомыслие

Наблюдаются ли социально-психологические феномены, рассматриваемые нами в 3-й части, в таких ответственных группах, как правление корпорации или кабинет министров? Имеет ли там место самооправдание? Пристрастие к игре в свою пользу?

Встречается ли конформизм и отказ от разногласий? Приводит ли принятие личных обязательств к сопротивлению изменениям? К групповой поляризации? Социальный психолог Ирвинг Джанис заинтересовался тем, помогут ли эти феномены объяснить удачные и неудачные групповые решения, принятые в недавнем прошлом американскими президентами и их советниками.

Джанис предположил, что столь грубые ошибки были вызваны стремлением людей, принимающих решения, подавить свое несогласие в интересах групповой гармонии. Он назвал это группомыслием.

Обычно при работе в команде поддержка товарищей повышает производительность. Кроме того, «командный дух» улучшает моральный климат. Но когда принимаются решения, за проявленную солидарность иногда приходится очень дорого расплачиваться.

Джанис предположил, что почва, на которой произрастает группомыслие,— это дружеская сплоченность группы, ее относительная изоляция от людей, высказывающих противоположные мнения, и сильный лидер, отчетливо дающий понять, какое решение ему по душе.

При планировании злополучного вторжения на Кубу только что избранный президент Кеннеди и его советники сильно прониклись «чувством локтя». Критические доводы всячески подавлялись или замалчивались, и вскоре президент собственноручно подписал приказ о вторжении.

Симптомы группомыслия. Изучая исторические архивы и мемуары наблюдателей и участников событий, Джанис выявил восемь симптомов группомыслия. Эти симптомы являются следствием коллективных попыток избавиться от диссонанса, возникающего в тех случаях, когда члены группы, сталкиваясь с угрозой разногласий, пытаются защитить свои позитивные групповые чувства.

Как показывают два следующих симптома группомыслия, члены группы становятся
«интеллектуально глухими»:

1. Рационализация. При принятии решений группа ограничивает свой выбор коллективными оправданиями принятого ими варианта. «Группа ленча по вторникам» во главе с президентом Джонсоном гораздо больше времени тратила на рационализацию (объяснение и оправдание) своих решений продолжать войну, чем на их обдумывание и пересмотр. Каждая инициатива превращалась в акцию по самозащите и самооправданию.
2. Стереотипный взгляд на противника. Завязшие в болоте группомыслия члены группы рассматривают своих противников либо как неисправимых злодеев, с которыми невозможно вести переговоры, либо как слишком слабых и неразумных, чтобы защитить себя от планируемых действий. Группа Кеннеди убедила себя в том, что армия Кастро настолько слаба, а его поддержка в народе так призрачна, что одна-единственная бригада сможет легко свергнуть режим.

В нормальных условиях люди, поворачивающиеся спиной к реальности, быстро приходят в себя благодаря насмешкам и критике со стороны окружающих, которые свидетельствуют об утрате ими правильного положения. В третьем рейхе никто не мог тебя поправить — особенно тех, кто принадлежал к «ближнему кругу».

Напротив, любой самообман только приумножался, как в кривом зеркале, постепенно превращаясь в бесчисленное повторение уже созданного мира фантастических грез, не имеющего ничего общего с жестоким миром реальности. В тех зеркалах я уже не мог разглядеть ничего, кроме собственного, многократно воспроизведенного лица. Никакие внешние факторы не нарушали единообразия сотен застывших лиц, каждое из которых было моим.

Умохранители. Некоторые члены группы защищают ее от информации, которая могла бы поднять вопросы морального характера или поставить под сомнение эффективность групповых решений. Перед вторжением на Кубу Роберт Кеннеди отвел Шлезингера в сторону и шепнул: «Никому ни слова».

Государственный секретарь Дин Раек умалчивал о протестах дипломатов и разведчиков, выступающих против вторжения. Эти люди выступали в качестве президентских «умохранителей», защищая его не от покушений на его жизнь, а от фактов, идущих вразрез с принятым решением.

Группомыслие в действии. Из-за синдрома группомыслия могут не состояться поиск и обсуждение противоречащей информации и альтернативных возможностей (рис. 17-3).

Когда лидер выдвигает идею, а группа изолирует себя от людей, высказывающих противоположные мнения, группомыслие может привести к принятию несовершенных решений.

С трагической очевидностью группомыслие проявилось в процессе принятия решения, согласно которому НАСА отправило космический корабль-челнок «Челленджер» в его роковой полет в январе 1986 года.

Специалисты компаний Motion Thiokol, изготовившей ракетный двигатель на твердом топливе, и Rockwell International, сконструировавшей сам орбитальный корабль, возражали против запуска. Они предупреждали, что вследствие низкой температуры воздуха оборудование может отказать.

Инженеры Morion Thiokol опасались, что из-за мороза резиновые уплотнители между четырьмя секциями могут стать слишком хрупкими и не выдержать давление раскаленных газов. За несколько месяцев до гибельного полета ведущие специалисты компании в докладной записке сообщали, что возможен «эффект прыгающего мяча» и, если прокладки не выдержат, «в результате произойдет катастрофа высшего порядка».

В ночь перед стартом, буквально обрывая телефон, инженеры пытались доказать свою правоту сомневающимся менеджерам своей компании и сотрудникам НАСА, стремившимся во что бы то ни стало осуществить давно откладывающийся запуск.

Давление конформизма также имело место. Один из сотрудников НАСА недовольно отвечал работникам Thiokol: «Боже мой, когда же, по-вашему, запускать челнок? В следующем апреле?!» Высший руководитель Thiokol заявил: «Мы должны принять решение, достойное звания менеджера», а затем посоветовал своему вице-президенту по техническим вопросам Роберту Ланду «снять кепку инженера и надеть шляпу менеджера».

Для создания иллюзии единомыслия этот руководитель затем провел голосование только среди менеджеров, полностью игнорируя инженеров. После того как решение произвести запуск было принято, один из инженеров запоздало пытался переубедить представителя НАСА.

И наконец, благодаря «умохранителям» высшие руководители НАСА, принимавшие окончательное решение, ничего не знали ни о тревогах инженеров, ни о сомнениях представителей Rockwell. Защищенные от неприятной информации, они, не колеблясь, дали свое согласие на трагический запуск «Челленджера».

Предотвращение группомыслия. Подразумевает ли наш неутешительный анализ, что групповое принятие решений неизбежно ущербно? Какой из пословиц верить: «У семи нянек дитя без глаза» или «Ум хорошо, а два лучше»?

Джанис проанализировал также два весьма успешных групповых решения: принятый труменовской администрацией план Маршалла, призванный поставить Европу на ноги после Второй мировой войны, и противостояние администрации Кеннеди попытке Советского Союза установить в 1962 году ракетные базы на Кубе.

Подобные процедуры принятия решений могут занять больше времени, но в конечном счете они всегда доказывают свою эффективность.