Дележ пирога

В 1983 г. я решил провести простое исследование практики компенсации работы партнеров юридических фирм с целью выявления различий в подходах к компенсации разных типов партнеров. И хотя результаты моего исследования уже довольно стары и характеризуют только одну профессию, я все еще получаю комментарии клиентов.

В них они говорят о намерении использовать приведенный тест по отношению к своим фирмам. Поэтому я решил включить его в эту книгу. При сотрудничестве Стивена Брилла, редактора журнала The American Lawyer, и Брюса Хайнца, консультанта юридической организации, я выдумал 8 архетипов партнеров вымышленной организации и представил статистическую и описательную информацию по каждому из них (табл. 25–1).

Всех участвовавших в исследовании мы попросили указать для каждого из архетипов наиболее вероятный уровень компенсации (высокий или низкий), который мог бы применяться в их организации по отношению к выплатам среднего партнера.

Табл. 25–1 дает более детальное описание каждого случая. Перед тем как продолжить  чтение, вы, возможно, захотите подставить в нее ваши собственные данные о компенсации каждого из типов партнеров, сравнив со среднестатистическими. Или пожелаете распространить это исследование среди ваших партнеров, чтобы определить степень согласия с тем, что должно быть вознаграждаемо в вашей фирме.

Все приведенные в таблице цифры, кроме возраста, являются процентным отношением к среднему значению в фирме. Цифры больше 100 означают отличный результат. Например, партнер D имеет на 5 % больше оплаченного клиентами времени, чем в среднем по фирме, но у него на 8 % меньше неоплаченных часов.

В моем случае сорок шесть организаций ответили на анкету, что составило около 20 % от всех разосланных анкет. Это, конечно, мало, но все же достаточно для исследования такого рода. Присланные отклики дают возможность сделать некоторые интересные выводы.

Несмотря на низкую долю оплачиваемых часов и критические намеки на отсутствие сотрудничества, партнер Н, который сочетает старшинство и способность приносить заказы, получил наивысшую компенсацию в большинстве ответивших фирм (рис. 25–1). Это понятно: получение заказов – одна из наиболее ценных характеристик в работе партнеров.

Но смысл, содержащийся в исследовании, более сложен: многие организации могли бы вознаградить партнера Н больше, чем любого другого, но результаты значительно отличаются друг от друга.

Разброс полученных результатов поразителен. Игнорируя первые и последние 10 % ответов, можно увидеть, что партнер Н мог бы получать от 110 до 250 % среднего уровня оплаты.