Ассесмент

Серьезные компании серьезно относятся ко всему в своей работе, в том числе и к найму новых сотрудников. Как правило, при наборе в такие компании конкурс составляет не менее 100 резюме на одну позицию. Если кандидату удалось пройти многоступенчатую систему отбора и попасть на ассессмент, который обычно проводится в самом конце, то конкурс будет уже меньше – около 3–5 кандидатов на место. И особенно обидно будет его не пройти, когда шансы так высоки.

Оценка проводится при помощи специально разработанных методов, которые позволяют сделать вывод о компетенциях человека, его профессиональных качествах. Термин «ассессмент-центр» имеет западное происхождение (от англ. assessment center), в России распространено и другое название – центр оценки. Ассессмент-центр относится к профессиональным технологиям тестирования персонала организации.

Испытуемым предлагают выполнить упражнения, для которых потребуется проявить важные для компании и конкретной должности качества, знания, навыки. Степень присутствия этих качеств оценивают специальные эксперты-оценщики, используя строгие критерии. По итогам испытания делается вывод о соответствии человека данной должности. Процедуры занимают от одного до трех дней, количество участников оценки обычно ограничено группой 5–10 человек.

Ассессмент-центр как технология оценки персонала существует с 1954 года. Американская корпорация AT&T впервые включила методику с таким названием в собственную исследовательскую программу, и уже через несколько лет центры оценки менеджеров вошли в привычную практику управления персоналом.

«Развитие человеческого капитала» и поддержан зарубежными экспертами. Такой подход позволяет считать ассессмент-центр ключевым современным методом оценки персонала, позволяющим подбирать кандидатов на вакантные должности, выстраивать программы развития навыков, поддерживать карьерный рост, формировать систему мотивации.
Использование ассессмент-технологии в российских компаниях в основном направлено на оценку ключевых сотрудников и персонала категории «золотой середины».

После оценки кандидатов адаптация, наставничество и обучение новичков выстраивается так, чтобы быстро и малозатратно «подтянуть» их компетенции, которые недостаточно развиты по отношениям к требованиям со стороны компании. Бывает и так, что, когда студентов старших курсов принимают на стажировку или преддипломную практику, после ее завершения проводят ассессмент молодых специалистов, чтобы выделить самых успешных и предоставить им рабочие места в компании.

Персональный ассессмент внешнего кандидата проводится после собеседования менеджера по подбору персонала и встречи с руководителем компании. Если кандидат заинтересовал компанию, хотят получить углубленную оценку со стороны независимого консультанта, чтобы принять окончательное решение.

Бывает и так, что на свободную вакансию топового уровня идут два или три внешних кандидата, и компания хочет определиться, кого из них выбрать. В таких ситуациях результаты персональных ассессментов всех кандидатов могут помочь в выборе лучшего кандидата.

Выделяют следующие этапы организации и проведения оценки кандидатов в процессе ассессмента:

1. Принятие решения по проведению оценки и разработка модели компетенций.
Начинать нужно с решения по целям ассессмента и кто конкретно будет проводить ассессмент. Ассессмент-центр может проводиться силами кадровой службы организации либо внешними консультантами.

Аутсорсинг выбирают руководители, которые не планируют вкладывать средства в подготовку собственных экспертов, но желают получить объективные и достоверные результаты. Использование внешних компаний для организации и проведения ассессмент-центра как технологии и мероприятия имеет несомненные преимущества: гарантирует независимость результатов, отсутствие ошибок и субъективизма, а также высокую скорость и качество проведения оценки за счет наработанного опыта. Если оценку будут проводить внешние консультанты, необходимо организовать тендер и пригласить для собеседования несколько экспертов. Если оценку будут делать сотрудники службы персонала, будет нужно определить состав оценочной команды.

В любом случае, в команду ассессоров будут входить: модератор, который будет проводить игры и упражнения, экспертынаблюдатели, которые будут оценивать действия участников и, возможно, коучи, которые будут оформлять результаты оценки (писать отчет и заключения) и проводить обратную связь с оцененными участниками. Не всегда в ассессменте работают отдельные коучи, нередко сам модератор оформляет отчет и заключения, а также проводит обратную связь совместно с наблюдателями.

Наблюдателей никогда не бывает много, поскольку есть такое правило в ассессменте: «Чем больше экспертов, тем лучше». Отлично, если оценку компетенций одного участника проводит один наблюдатель, и тогда оценку восьми кандидатов проводят восемь наблюдателей. Однако такое бывает редко, и если оценку восьми кандидатов проводят четыре наблюдателя, то это тоже хорошо (один наблюдатель оценивает двоих кандидатов).

Наблюдателей необходимо обучать навыкам точной оценки компетенций участников по типу «живой видеокамеры», фиксирующей только факты, без собственных интерпретаций. Если в ассессменте присутствует сплошная видеосъемка, тогда количество наблюдателей может быть уменьшено (например, для оценки восьми кандидатов будет достаточно двух-трех наблюдателей), поскольку после завершения игровой части ассессмента команда ассессоров дооформит оценку участников при просмотре видеоматериала.

Наблюдатель-эксперт. Оценивает поведение участников отбора, описывает и классифицирует. Такой специалист должен владеть всей информацией о методике оценки и содержании упражнений, знать особенности компании, задачи испытания, обладать навыками описания поведения, сведения оценок и организации обратной связи. Эксперт проходит обучение.

Ведущий. Отвечает за содержательную часть ассессмент-центра. Ведущий управляет активностью участников, проводит инструктаж, следит за взаимодействием, организует работу экспертов. Он должен быть подготовлен и иметь опыт работы наблюдателем.

Администратор. Отвечает за техническую часть испытания, готовит помещение и материалы, выдает атрибуты, необходимые для заданий. Специальной подготовки не требуется.

Ролевой игрок. Выступает в качестве партнера участников в упражнениях, где требуется взаимодействие. Ролевым игроком может быть эксперт-наблюдатель или специально обученный актер, который владеет всей информацией о технике оценки.

Дизайнер программы. Его задача – разработать общую концепцию программы, выбрать упражнения под конкретные цели, составить расписание проведения оценки.

Разработчик упражнений. Подчиняется дизайнеру, создает конкретные упражнения. Оптимально, если разработчик имеет образование в области менеджмента или социальной психологии.

Если в компании нет своих моделей компетенций, то важной задачей на первом этапе внедрения ассессмента в компании является задача разработки и внедрения корпоративных моделей компетенций, т.е., тех критериев, на основе которых проводится оценка.

Каждая компетенция имеет свои поведенческие индикаторы – внешне проявляемый тип действий, по которым можно понять, насколько кандидат обладает данной компетенцией. Например, компетенция «аналитическое мышление» может проявляться как набор следующих индикаторов: «способен обрабатывать значительный объем информации за сжатый срок», «умеет обобщать и делать выводы из данных», «способен расставлять приоритеты» и т. д. К каждой компетенции прикручены так называемые индикаторы, позитивные и негативные. Именно по ним HR ориентируется в процессе оценки.

Например, для компетенции «Эффективная коммуникация» индикатор «Сбивчивая речь, слабый голос, паузы в речи» будет негативным. А индикатор «Уверенная речь, сильный голос, отсутствие немотивированных провалов в речи» – соответственно, позитивным. По каждому из этих индикаторов наблюдатели фиксируют поведение кандидата и проставляют баллы.

Кроме того, компетенции могут быть структурированы по кластерам: корпоративные компетенции (ценности), управленческие компетенции, профессионально-технические компетенции, и, наконец, компетенции личной эффективности.

2. Выбор методов оценки, дополнительных к ассессменту. Мотивационный профиль кандидата мало проявляется на ассессменте, и будет не лишним провести мотивационное интервью или предложить тест на оценку мотивационного профиля. В качестве таких дополнительных методов оценки на групповом или персональном ассессментах применяются профессиональные и психологические тесты, кейсы.

3. Разработка игр и упражнений для проведения ассессмента. Любой ассессор знает важное правило: «Одну компетенцию никогда не оцениваем при помощи только одного упражнения или только одной игры». Проводя ассессмент, необходимо всегда делать справочную таблицу или матрицу, чтобы строго придерживаться этого правила: для оценки одной компетенции должны быть сконструированы, как минимум, два-три упражнения и/или две-три игры.

Разработка игр должна подчиняться одному главному правилу: необходимо, чтобы в игре у участников проявлялись именно те компетенции, которые необходимо оценить. Проще говоря, если оценке подлежат коммуникативные компетенции участников, игра должна быть построена на их общении и активном взаимодействии друг с другом.

Если же необходимо оценить аналитические способности кандидатов, необходимо предложить кейсы и упражнения, в которых они могут проявить свой аналитический потенциал. При этом, игры могут быть не только имитационными, отражающими рабочий функционал участников, но и моделирующими, взятыми из наблюдений из жизненных ситуаций.

Моделирующие упражнения. Подразумевают моделирование деловых ситуаций, которые могут возникнуть в реальной работе. Участникам необходимо выработать индивидуальное или групповое решение, найти выход из положения, проявить оригинальность, достигнуть цели в короткий срок.

За обсуждением наблюдают эксперты, делая выводы об уровне компетенции кандидатов, их мыслительных и организационных способностях. Например, группе участников ставят задачу – разделить некий бюджет с учетом того, что у каждого есть приоритеты вверенного ему подразделения. На дискуссию отводится час, участникам следует договориться цивилизованно, проявляя такие качества, как лидерство, гибкость ума, настойчивость, умение убеждать, стратегическое мышление и т.д.

Другое задание – побеседовать с «трудным клиентом» или подчиненным. В этом случае оценке подлежит умение держать дистанцию, не опускаясь до высокомерия или фамильярности, способность слушать и доносить до второй стороны свои аргументы.

Тестовые психометрические методики и опросники. Опросы и тестирование позволяют получить информацию о качествах, которые влияют на поведение человека в организации и обеспечивают его эффективность как кадровой единицы. Эти сведения дополняют или уточняют информацию, полученную в ходе других методик ассессмент-центра.

Интервью. По этой методике получают, как правило, фактологические данные. В ходе беседы эксперт выясняет задачи и интересы кандидата, его карьерные и материальные ожидания, связывает ли он свое будущее с данной компанией и на что готов ради достижения целей. Вопросы интервью не должны трактоваться двусмысленно – они конкретны и предполагают единственно верный ответ. Часто опросники дают варианты ответа на выбор: это помогает систематизировать результаты и избежать ошибок.

В России, согласно исследованию НК РЧК, наиболее востребованным упражнением являются аналитические кейсы и ролевые игры: применяют 88,5 % и 86,7 % респондентов соответственно. Следом идут устные презентации и групповые дискуссии. Инструменты ассессмент-центра могут отличаться в зависимости от цели, оцениваемых параметров и того, что они исследуют: степень удовлетворенности работой, соответствие потенциальной должности, готовность к самосовершенствованию и т.д. Выбор во многом определяется и финансовыми ресурсами компании.

4. Проведение ассессмент-центров. Этап действий: деловых игр, индивидуальных и командных упражнений, тестирования, интервью в соответствии с планом-графиком ассессмент-центра.

По характеру заданий и способов проведения ассессмента существует великое множество, но все их можно условно разделить на несколько типов.

А. Серия разных интервью. Кандидату предстоит последовательно пройти несколько интервью: с hr-специалистом, вашим непосредственным руководителем, представителями топ-менеджмента. Как правило, такие интервью включают в себя краткую самопрезентацию, рассказ о личных и профессиональных достижениях, конкретные примеры проявления определенных компетенций (например, умение вести за собой людей, разрешать конфликты, преодолевать препятстия). Иногда интервьюеров может заинтересовать и неформальная сторона жизни кандидата. Кандидату необходимо быть готовым рассказать о своих хобби и увлечениях.

Б. Набор небольших заданий и упражнений по будущей работе. Задания этого типа могут быть самыми разными.

Например, кандидата могут попросить построить что-нибудь из бумаги или нарисовать рисунок с завязанными глазами, следуя подсказкам сокомандников. Такие задания могут быть направлены как на проверку креативности мышления и умения находить выход из нестандартных ситуаций, так и на командную работу.

В. Решение кейса. Вовремя ассессмента кандидату могут предложить решить небольшой кейс. Он может быть посвящен как отрасли компании, в которую он собеседуется, так и совершенно иной отрасли. Во втором случае это делается намеренно, чтобы проверить навык решения задач без привязки к предыдущему опыту по хорошо знакомой отрасли. Иногда материалы кейса высылают заранее, и к самому ассессменту необходимо подготовить уже готовое решение.

Кейс может быть как индивидуальным, так и командным. Задание кейса в основном напечатано на бумаге и включает в себя дополнительные сведения, диаграммы и таблицы, а в другом случае кандидату только устно обрисуют проблему. Например, кандидата могут попросить придумать схему вывода на рынок нового товара, разработать маркетинговый план, рассчитать запас товара на складе или выяснить причины снижения прибыли.

При помощи кейсов обычно проверяют такие профессиональные компетенции, как стратегическое и аналитическое мышление, понимание бизнеса и т. д. При командном решении оценивается также групповая работа и навыки презентации.

Г. Микс этих типов. Многие компании не ограничиваются только одним типом заданий и предлагают кандидатам однои двухдневные ассессменты из сразу нескольких заданий. За время такого ассессмента кандидат, скорее всего, успеет выступить с самопрезентацией, поучаствовать в решении кейса и ролевой игре, пройти серию интервью с будущими руководителями.

5. Заключительный этап. После того как участники выполнили задания, экспертам необходимо свести воедино индивидуальные баллы. Каждый наблюдатель должен аргументировать оценку, которую он выставил участнику. Итоговый результат по каждому кандидату рождается в ходе обсуждения.

Затем составляется отчет по проделанной работе, куда заносятся баллы, происходит ранжирование участников, представление индивидуальных характеристик, анализ сильных и слабых сторон. Итоговый результат обсуждается с руководителем компании. Важно, что результаты ассессмент-центра не могут выступать единственным основанием для принятия кадрового решения по конкретному кандидату.

По классической технологии за каждым участником АС должно быть закреплено по 2 наблюдателя (конечно, это не относится к индивидуальным заданиям на анализ информации). Хотя на практике не менее часто делают наоборот – за двумя оцениваемыми закрепляют одного оценщика (просто квалификация оценщика должна быть достаточно высока). Они записывают КАЖДОЕ слово кандидата.

Как правило, оценщики сидят так, чтобы им было хорошо видно кандидата – напротив или чуть сбоку. Чем больше они запишут, тем проще им будет потом обрабатывать результаты. Суть их работы состоит в так называемом НОКО («наблюдение, описание, классификация, оценка»). То есть – когда они пристально смотрят на кандидата и исписывают горы бумаги – они еще не оценивают. Оценивать они будут потом, размеренно и неспешно, после того, как классифицируют все высказывания кандидата, сверив их с индикаторами.

Например, оценивая компетенцию Иванова «Эффективная коммуникация». Иванов 10 раз подряд что-то пытался проблеять, но из группы его так никто и не услышал (факт). Это тянет на проявление индикатора «Неспособен захватывать и удерживать внимание группы» (классификация).

Оценщик поставит жирный минус (элемент оценки). Потом Иванов вдруг произнес яркую, содержательную, пламенную речь, но никто в группе опять на это не отреагировал (факт). Оценщик ставит еще один жирный минус по тому же индикатору (элемент оценки). Но вместе с тем – плюс по индикатору «Убедительно выражает свои мысли, использует разнообразные речевые приемы» (элемент оценки).

Потом, последовательно классифицировав все поведение Иванова в данном упражнении, особым образом оценщик считает плюсы и минусы (оценка). И получает, допустим, по компетенции «Эффективная коммуникация» оценку «3». Переходит к следующей компетенции… и т.д.

Занятие это методичное, долгое и кропотливое, и в идеале требует замены живых ассессоров биороботами. Дело в том, что для оценщика крайне важно отстраниться от эмоций и оценочных суждений («Иванов – неуравновешенный псих»), а руководствоваться только фактами («Иванов 4 раза топнул ногой, 15 раз упомянул чью-то мать, 2 раза забирался на стол»). Иначе никакой оценки не получится просто по техническим причинам.

Также – помимо ассессоров – в каждом кабинете может присутствовать специальный администратор, который следит за регламентом. Если на упражнение отведено 20 минут – то ровно через 20 минут он отберет у кандидатов все материалы и на полуслове оборвет все дискуссии. В АС, как нигде, важна чистота эксперимента. Еще на процедуре может присутствовать супервайзер, наблюдающий за правильностью проведения процедур в целом. Он-то обычно и есть там самый главный (руководитель проекта).

6. Проведение обратной связи по результатам ассессмента. Обратную связь необходимо проводить достаточно быстро после завершения группового или персонального ассессмента. Рассказывать результаты необходимо позитивно, доброжелательно, неформально, незамыленно и индивидуализированно. В идеале оценщик информирует кандидата, который прошел оценку, о том, какие компетенции у него развиты на высоком уровне, и какие компетенции составляют зону развития, над чем кандидату нужно работать и что необходимо улучшить.